Jean Nijsten, van origine psycholoog, stelt dat er twee globale manieren zijn om dit gat te dichten. Uiteraard zijn de businesssituatie en strategische ambitie leidend. Afhankelijk hiervan, de mensen en cultuur, past een bepaalde aanpak beter. ‘Je hebt de strategie van de landkaart en van het kompas. De eerste geeft gedetailleerde informatie over waar je rechts- of linksaf moet en wat je onderweg tegenkomt. Deze blauwdrukbenadering is steeds minder effectief. Wij hanteren de tweede strategie, die van het kompas. Je bepaalt de richting en de belangrijkste vereisten voor een zo efficiënt en effectief mogelijke reis, en bereidt je voor op het onverwachte. Leiderschap, alertheid, durf en een breed repertoire van ‘kunnen’ zijn essentieel. Verder is koersvastheid geboden op weg van A naar B.’ De HR-strategie staat uiteraard niet op zichzelf, maar hangt samen met de business. ‘Immers, de businessambitie vertaalt zich naar beleid op het gebied van HR, marketing, sales’, verklaart Nijsten. ‘In samenhang moet die business gap worden gedicht. Onderweg check je het kompas. Lig je nog op koers? Dat is niet vanzelfsprekend, want het is bumpy onderweg. Natuurlijk zijn de koers en de planning van de reis van belang. Het verschil wordt echter gemaakt in de uitvoering: kom je op tijd aan en met zo min mogelijk omwegen?’
Expertise
‘Als een organisatie haar bestemming kent, is het aanbevelenswaardig dit te vertalen naar de vereiste kwaliteit’, meent Nijsten. ‘Ik kan een bestemming voor mijzelf alleen vaststellen, maar als je zes individuen naast elkaar zet, is het de vraag of ze als team die bestemming bereiken. Daar zijn een collectief geloof en vaardigheid voor nodig. Naast to achieve potential op het gebied van individuele expertise, vindt Ernst & Young dit belangrijk. Beide vormen de basis waarop wordt voortgebouwd.’ De HR-directeur observeert dat veel HRM’ers het prima vinden van zo’n proces deel uit te maken. ‘Slechts enkelen zeggen: “Dat is niet genoeg, ik wil het verschil maken.” Je moet die kracht dan hebben en hem ook durven neerzetten.’ Hij observeert bovendien dat de competentieportfolio van HR vaak te eenzijdig op de zachte kant is gericht. De echte uitdaging is het HR-vak meer integraal, vanuit een gecombineerde menskundige én bedrijfskundige/economische expertise neerzetten, met inzicht in de business en voldoende verankering in operationele zaken. Geen eenvoudige opgave maar wel een veelbelovende en uitdagende.’
40
interviews
Ken- en stuur 2010.indd 40
01-10-2009 15:35:05
De rol van meetbaarheid
16 Een korte handleiding benchmarking
Steven Marshall en Filip van den Bergh
U kunt de resultaten van het ken- en stuurgetallenonderzoek gebruiken om uw organisatie te benchmarken. In dit hoofdstuk geven we een korte handleiding bij het gebruik van kwantitatieve gegevens in uw organisatie.
Benchmarking in uw organisatie
Benchmarking betekent dat u ken- en stuurgetallen met die van andere afdelingen (intern) of organisaties (extern) vergelijkt. Benchmarking kan zich richten op verschillende soorten kengetallen en men dient altijd te streven naar een combinatie van deze drie benchmarkcategorieën. 1. Benchmarking van de HR-afdeling of -functie Deze is gericht op de kosten, formatie, tijdsbesteding en de kwaliteit van de HR-afdeling of –bij voorkeur– de HR-functie. 2. Benchmarking van de trends, effecten en uitkomsten van het HR-beleid en -instrumentarium Hierbij wordt gekeken naar hoe de trends en strategische keuzen die bepalen waar HRM zich op richt, zich verhouden tot die in andere organisaties en hoe de uitkomsten van het gevoerde HR-beleid te vergelijken zijn met die van andere groeperingen. 3. Benchmarking van de kenmerken en kosten van het personeelsbestand Het gaat hierbij om een vergelijking van demografische samenstelling, de kwantiteit, de kwaliteit en de kosten van het personeelsbestand met die van relevante vergelijkingsgroepen. Benchmarks zijn uitermate geschikt om bandbreedtes of normen vast te stellen voor respectievelijk ken- en stuurgetallen. Dit is echter niet zonder risico. Veel organisaties gebruiken de uitkomsten van benchmarkonderzoeken te veel en te gemakkelijk als afrekenmechanisme. Een benchmarkonderzoek dient altijd te worden aangevuld met een kwalitatieve analyse om op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
79
Ken- en stuur 2010.indd 79
01-10-2009 15:35:26
Een korte handleiding
Voor clubmagazines, online weekbladen en reisgidsen zie het Online Touch online publisher CMS systeem. Met de mogelijkheid voor een webshop in uw presentaties.
HR ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2010 Lees publicatie 16Home