Bedrijven moeten al dan niet noodgedwongen inspelen op veranderlijke omstandigheden. Dat maakt het steeds moeilijker om werknemers en klanten aan zich te binden. Werknemers en klanten die zich overigens zelf ook steeds wispelturiger gedragen, van baan en productvoorkeur veranderen en mondiger zijn, terwijl de concurrentie in een globaliserende wereld alsmaar toeneemt - nog even los van de opeenstapeling van crises. Probeer dan maar eens het roer recht te houden met een zorgvuldig geplande strategie voor de lange termijn. Door alle turbulenties op de markt raken bedrijven uit koers, verliezen het zicht op hun identiteit, weten niet meer wie ze zijn en waar ze voor staan. Identiteit is een voorwaarde om een bedrijfsstrategie uit te stippelen, vertelde Tibor van Bekkum, oprichter en partner van Valuebridge, deze maand tijdens de iChange Praktijkdag over verandercommunicatie. ‘Kijk maar naar Ajax. Dat verkeert momenteel in een diepe identiteitscrisis, eigenlijk al sinds de beursgang in 1998. Ze weten niet meer wie ze zijn; een voetbalvereniging voor de supporters en voor nieuw talent of een beursgenoteerd bedrijf met winstdoelstellingen. De club is daarover zowel intern als extern hOpeloos verdeeld. Zolang dat niet is opgelost, valt er ook geen strategie te bepalen over de manier waarop de club weer de top kan bereiken.’ Vanwege de identiteitscrisis kan Ajax ook geen mensen meer aan zich binden. Guus Hiddink bedankte beleefd voor een topfunctie bij de club. De eventuele positie van Louis van Gaal is opgeschort. En wie wil nog zitting nemen in de raad van commissarissen als de huidige leden al dan niet noodgedwongen opstappen? Hoogoplopende emoties De tegenstellingen binnen Ajax over de identiteit van de club vormen een perfecte illustratie van wat Annet Scheringa tijdens iChange de bovenstroom en de onderstroom van verhalen over een organisatie noemde. De officiële, rationele, corporate versie tegenover de meer emotionele ervaringen van de werkvloer, ofwel de zakelijk georiënteerde leiding van Steven ten Have versus de emotionele, louter op mooi voetbal gerichte benadering van Johan Cruijff. Laatste vormt, geholpen door de media, de tegenkracht die in de beeldvorming de overhand krijgt waartegen de bovenstroom weinig meer kan inbrengen. Lopen bij een voetbalclub de emoties vanzelf hoog op, voor veranderprocessen in bedrijven geldt in wezen hetzelfde. Daar kunnen net zo goed de verhalen uit de ongecontroleerde onderstroom de overhand nemen en de officiële bedrijfsversies overvleugelen. Een door het management gelanceerd motto 38 SPECIAL ADFORMATIE: BLIK OP 2012 als ‘lef en durf’ kan, als het niet klopt en zonder enige consultatie binnen de organisatie wordt gelanceerd, intern worden gepareerd en een eigen leven gaan leiden als ‘laf en duf’. Holle kretelogie Scheringa bepleitte daarom juist die verhalen uit de onderstroom van organisaties naar boven te halen. Dan kan het management zich een realistisch beeld vormen van de organisatie. De afdeling communicatie kan daarbij een verbindende functie vervullen, mits ze inderdaad de antennes op alle geledingen van de organisatie heeft gericht. Verhalen als zodanig zijn daarin essentieel, want ze brengen samenhang aan in een reeks van ogenschijnlijk losstaande gebeurtenissen. Net als in de literatuur verhalen ze hoe personages hun moeilijkheden overwinnen. Dat geldt niet alleen voor individuele werknemers, maar ook voor afdelingen en bedrijven zelf. ‘Daarom zijn corporate stories vaak zo ongeloofwaardig’, aldus Scheringa. ‘Die verhalen laten doorgaans alleen de positieve uitkomst zien. Maar veranderingen gaan altijd gepaard met pijn en moeite. Laat dat zien, anders verval je in holle kretologie en krijgen tegenverhalen de overhand.’ Haar visie sloot naadloos aan bij het betoog van Van Bekkum, over de manier waarop identiteit een verandering teweeg kan brengen in het imago van een bedrijf. Als voorbeeld noemde hij het transportbedrijf van de New Yorkse haven. De terminals trokken vanwege de warmte in de winter veel daklozen en zwervers aan. Hebben we niks mee te maken, was de eerste reactie: het is een probleem van de gemeente. Ze beschouwden zichzelf louter als een transportbedrijf. Op die houding kwam veel kritiek uit het publiek, zodat het bedrijf werd gedwongen een ander, meer sociaal gezicht te tonen. Kortom, een andere identiteit aan te nemen waarin de bovenstroom en de onderstroom meer met elkaar werden verbonden. Directe actie Voor communicatieafdelingen ligt bij uitstek een taak om de onderstroom en de bovenstroom van verhalen met elkaar te verbinden, zeker als het gaat om processen van verandering en vernieuwing. Daarbij kunnen ook meer vluchtige middelen als Facebook en Twitter worden ingezet, iChange vakbladen Communicatie, Interne Communicatie (IC) en de Gids organiseerden op 12 december in de Witte Vosch te Utrecht voor de tweede keer onder de naam iChange een bijeenkomst over verandercommunicatie. Geen congres dit keer, maar een praktijkdag met workshops en interviews. De uitwisseling van ideeën over nieuwe ontwikkelingen stond centraal. In 2012 vindt op 14 juni in Amersfoort het iChange Congres plaats en op 10 december in Utrecht de iChange Praktijkdag. ‘Ajax verkeert in een diepe iden titeitscrisis en kan hierdoor geen mensen meer aan zich binden’ betoogde Huib Koeleman van Wit Communicatieadviseurs. ‘Niks doen is geen optie, maar dat verzekert geen succes. Enige terughoudendheid is op zijn plaats. Zeker een topdown-benadering werkt contraproductief. Beter is het om social media in te zetten als pilot en je aan te sluiten bij bestaande groepen binnen het bedrijf die communiceren via social media. Het gaat vaak om nieuwsgierige mensen die graag op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelen. Je kunt hen makkelijk bij projecten over verandering betrekken. Vooral van belang is kleinschalig te beginnen, zodat een olievlek kan ontstaan. Je moet dus links en rechts in de organisatie op zoek naar potentiële bondgenoten, maar tegelijkertijd niet bang zijn voor onwelgevallige meningen.’ In de praktijk betekent dit dat de afdeling communicatie niet langer alleen een zender van informatie is, maar vooral een rol heeft als facilitator. Koeleman: ‘Je verliest aan controle, maar het voordeel is dat je direct actie kunt ondernemen en mensen binnen de organisatie kunt mobiliseren. Social media hebben een groot organisatorisch vermogen. Je krijgt namelijk gelijk feedback en dat levert een schat aan bruikbare informatie op over wat er leeft binnen een organisatie. In feite gaat het erom de actiebereidheid van voetbalhooligans te vertalen naar enthousiaste medewerkers. Je bevordert daarmee de intervisie binnen organisaties, verschillende afdelingen komen nader tot elkaar en de onderlinge communicatie verbetert zonder al te veel extra kosten.’ Pagina 37

Pagina 39

Voor verenigingsbladen, online brochures en publicaties zie het Online Touch content management system systeem. Met de mogelijkheid voor een webwinkel in uw boeken.

Adformatie Nr. 51/52 Lees publicatie 101Home


You need flash player to view this online publication